Антикризисное управление предприятием офийиальный сайт

Категории Предприятия

Губернатор Забайкальского края Положение об антикризисном управлении на предприятиях агропромышленного комплекса Забайкальского края Утверждено Правительства Забайкальского края от 20 мая г. N в ред. Постановлений Правительства Забайкальского края от Настоящее Положение устанавливает цели, условия введения и порядок антикризисного управления на предприятиях агропромышленного комплекса Забайкальского края. В рамках настоящего Положения под предприятиями агропромышленного комплекса Забайкальского края понимаются сельскохозяйственные товаропроизводители, производящие сельскохозяйственную продукцию, осуществляющие ее первичную и последующую промышленную переработку в том числе на арендованных основных средствах и реализующие эту продукцию, при условии, если в общем доходе от реализации товаров работ, услуг таких организаций и индивидуальных предпринимателей доля дохода от реализации произведенной ими сельскохозяйственной продукции, включая продукцию первичной переработки, произведенную ими из сельскохозяйственного сырья собственного производства, составляет не менее 70 процентов далее - предприятие : 1 осуществляющие свою деятельность на территории Забайкальского края; в ред. Постановления Правительства Забайкальского края от

Антикризисное управление (Crisis management) - это

Таким образом, использование целостной системы элементов предотвращения банкротства является необходимым условием стабильного функционирования предприятия и способствует получению оперативной и адекватной информации системой менеджмента об уровне и вероятность рисков банкротства предприятия.

Любая компания периодически переживает внутренние корпоративные кризисы. Это своего рода болезни роста. Речь идет не о глобальных экономических кризисах, а о внутренних сложностях компании. Связаны они, прежде всего, с факторами ее роста и развития. Рисунок 1. Существует несколько типов корпоративных кризисов. Кризис мышления: руководители компаний неверно оценивают тенденции развития различных рыночных составляющих.

Появление подобных кризисов отследить сложнее всего. Кризис развития: компания начинает запаздывать с реализацией проектов, но на финансовых результатах это может отразиться не сразу.

Имеются в виду такие показатели, как: - рентабельность капитала; - темпы прироста прибыли; - рентабельность на одного сотрудника и др. Кризис ликвидности: нехватка оборотных средств, поиск кредитов, отсутствие аналитического финансового управления.

Для понимания причин возникновения корпоративных кризисов и способов выхода из них рассмотрим жизненный цикл компании, начиная с момента ее создания. Этот цикл можно разбить на несколько этапов. Все начинается с бизнес-идеи, предпосылкой для появления которой становится текущая рыночная ситуация. Иными словами, собственники основатели предполагают, что на рынке имеется свободное место, которое компания может занять, или у компании существуют реальные возможности изменить расклад сил, например, ресурсы или технологии.

Далеко не всегда на этом этапе разрабатывается внятная долгосрочная стратегия развития, и еще реже ее оформляют в письменном виде. Чаще всего стратегический план возникает у основателя компании на уровне общего представления. Процесс созидания начинается с общей бизнес - модели и упрощенной системы корпоративного управления, которая основана на лидерских качествах руководителя и его здравом смысле. Причины корпоративных кризисов Корпоративные цели при этом сформулированы лишь тезисно, а базовый кадровый состав подбирается из ближайшего окружения собственника.

Функции каждого сотрудника определяются непосредственно в процессе выполнения задач компании. Но как только компания заявляет о своем присутствии на рынке, на нее сразу же начинают оказывать влияние так называемые рыночные составляющие: конкуренты, потребители, поставщики, технологии, экономическая ситуация, политика, социально-культурные факторы и др.

Руководство вынуждено реагировать на все эти раздражители, причем интуитивно, поскольку соответствующие процедуры еще не разработаны. Как правило, ему это удается: на этом этапе бизнес-процессы еще не слишком усложнились и их можно легко и быстро изменить без потери эффективности. Кроме того, мотивация сотрудников очень велика: все без исключения готовы на подвиг ради будущего компании.

Руководитель не скупится на лозунги, иногда раздавая их вместо зарплаты. Для этапа созидания характерны такие признаки развития, как рост денежного оборота, усложнение бизнес-процессов, увеличение количества работников, усложнение набора критических задач, определяющих ключевые факторы успеха.

Все эти процессы могут наблюдаться одновременно и тогда организационное развитие ускоряется или в том или ином сочетании. Их скорость зависит как от амбиций и ресурсов руководителя, так и от его реакции на давление рынка.

Развиваясь, компания накапливает характерные проблемы, которые неизбежно приводят к первому организационному кризису -- кризису управляемости: активный рост перечисленных показателей начинает тормозить общее развитие.

Количество критических задач увеличивается, а сами задачи усложняются настолько, что для их оптимального решения требуется разрабатывать новые методы. Руководитель при этом становится все более недоступным для персонала. Если раньше с ним всегда можно было посоветоваться, то теперь сотрудники вынуждены принимать решения самостоятельно.

Делают они это, как правило, так, как им самим представляется верным. Следовательно, количество неправильных решений увеличивается, а вина за них возлагается на работников, что вызывает естественное негодование последних. В дополнение к этой проблеме приток новых кадров приводит к утрате общих устремлений, стимулировавших развитие компании на первом этапе.

Даже старейшие сотрудники начинают понимать, что со своей квалификацией могут рассчитывать на гораздо более привлекательные условия оплаты труда. Суть кризиса управляемости заключается в том, что система управления не справляется с набором критических задач, необходимых для эффективной работы компании.

Далеко не все организации способны пережить этот кризис: среди всех описанных он является самым сложным. По мере развития рынка возрастают требования к управленческой квалификации руководителей.

Для того чтобы компания успешно развивалась, руководитель должен постоянно развивать собственные умения в области антикризисного управления. В этом случае он может рассчитывать на то, что окажется в состоянии провести свою компанию через необходимые изменения именно тогда, когда это окажется необходимым.

Сегодня, к сожалению, нет единого подхода к измерению эффективности управления персоналом. Сложность заключается в том, что процесс трудовой деятельности персонала и управления в том числе, тесно связанные с производственным процессом и его конечными результатами, социальной деятельностью и экономическим развитием организации. Управление персоналом изучает человека в единстве всех его проявлений, влияющих на производственные процессы в рамках организации. Если менеджер хочет, чтобы его подчиненный раскрыл весь свой потенциал, то он должен учитывать, что каждый человек индивидуален, и к каждому необходим особый, свой собственный подход.

Практика убеждает, что результаты работы подчиненных во многом предопределяются характером отношений с руководителем. Целенаправленная, интеллигентная, творческая рабочая сила часто является тем, что отличает компании друг от друга. Менеджер по простого передатчика знаний должен превратиться в специалиста-консультанта в области диагностики проблем предприятия и человека.

В современных условиях, многие руководители, стремясь получить максимальную прибыль, решить материальные и финансовые проблемы, обновить техническую базу, пренебрегают благоустройством рабочих мест своих подчиненных, создавая им невозможны для работы условия. Это может привести к потере высококвалифицированных работников. Практически всем социальным системам свойственны конфликты. Они характеризуются несовпадением интересов и линий поведения как отдельных личностей, так и групп.

В связи с этим, в современном менеджменте остро встает вопрос предотвращения потерь работников того или иного предприятия, ведь небольшое количество сотрудников организации является причиной особой формы зависимости клиентоориентированной компании от работника, который, работая со своей группой клиентов, становится для них провайдером услуг, устанавливая доверительные отношения.

Наконец, потребителю становится безразлично, с какой организацией он имеет дело, поскольку его проблемы решаются конкретным сотрудником. Такой процесс может быть скрытым, и вести к личному обогащению сотрудника организации. В свою очередь, следует заметить, что даже увольнение работника ведет к определенным убыткам: уволенный работник переходит к конкурентам вместе с клиентами организации.

С целью предотвращения нежелательных потерь работников, на предприятии целесообразно разработать такие меры, которые давали бы возможность получать информацию о психологического климата в коллективе, степени удовлетворенности каждого сотрудника работой, условиями труда, отдыхом, уровнем зарплаты. Итак, современная система управления персоналом должна быть всегда безупречно организована для предотвращения таких проблем. Эта система управления в дальнейшем может быть направлена??

В настоящее время очень многие специалисты считают, что формулой успеха организации человеческие ресурсы, поэтому их ценность неуклонно растет. Это ведет к изменению систем управления персоналом, вытесняя стереотипные подходы. Все чаще современные компании инвестируют средства непосредственно у самих работников, в их формирование и развитие, исследуя и анализируя их внутри психологический климат. Прежде всего, стоит определить позицию HR-службы в компании.

Существуют два варианта: 1. Служба-администратор, которая решает определенные организационные задачи и готова выступить в качестве внутреннего консультанта, чье мнение учитывается. В работе такой отдел отдает предпочтение доверию к подчиненным, делегированию им полномочий, максимальному поощрению и уважению сотрудников. Служба-исполнитель, которая занимается только кадровым делопроизводством и подбором персонала.

Она акцентирует внимание на тактике контроля, процедурах предписания, поощряя или наказывая. После определения позиции HR-службы в компании необходимо понять, какие задачи она решает.

В случае если HR-отдел воспринимается руководителем как служба-исполнитель, то особой помощи по выведению компании из кризиса ждать не приходится. Если же владелец считает, что HR-служба является его партнером, то сотрудники подразделения помогут ему решить задачи эффективного управления персоналом и дадут возможность укрепить новые позиции фирмы.

Далее следует определить, что представляет собой структура службы управления персоналом. Рассмотрим один из вариантов структуры HR-отдела, который можно применить в компании в период кризиса: - Начальник HR-отдела занимается организацией, корректировкой и контролем деятельности всех сотрудников службы.

Успех реализации управленческих решений определяется тем, как подобраны исполнители. Эффективность деятельности службы управления персоналом в современных организациях зависит прежде всего от двух факторов: 1 профессиональной компетентности сотрудников; 2 успешного взаимодействия руководителей всех уровней.

Компетентность сотрудников HR-службы складывается из следующих составляющих. Профессиональные знания и навыки в области управления персоналом. К ним относятся: подбор работников, их профессиональное обучение и развитие, оценка, а также знания, умения и навыки в области управления, общения и психологии.

Знание сферы деятельности компании. Для того чтобы понимать цели, стоящие перед фирмой, разрабатывать и внедрять систему управления персоналом и оценивать эффективность работы, необходимо прежде всего иметь четкое представление о деятельности компании, ее клиентах, финансовой политике, видеть стратегические перспективы развития.

Владение управленческими навыками и управление изменениями. Сотрудники рассматриваемой службы должны брать на себя лидерские функции по развитию компании, вырабатывать и внедрять стратегии, эффективно преодолевать сопротивление переменам.

Для этого необходимо профессионально владеть навыками в области планирования, аналитической работы, коммуникаций, мотивирования сотрудников, решения конфликтных ситуаций и т. Способность к постоянному саморазвитию. Итак, сегодня работа с персоналом требует высокого профессионализма. Именно поэтому необходимо повышать уровень подготовки сотрудников службы и способствовать их объединению по профессиональным интересам.

Считается, что управление персоналом должно быть отделено от финансового деятельности компании, однако это неверный подход, поскольку от качественной работы сотрудников HR-службы напрямую зависят доходы компании. Грамотные сотрудники этого подразделения могут активно влиять на исполнительскую дисциплину работников и использовать специфическую возможность повышать производительность труда.

Выделяют три вида менеджмента, которые встречаются во время кризиса: общий, антикризисный и управление кризисом. Рассмотрим каждый из них более подробно. Общий менеджмент. При данной системе управление осталось интуитивным, управляемость и эффективность работы -- низкой.

Контроль при таком управлении просто отсутствует, что приводит к краху компании в целом. Антикризисное управление. Есть два пути выхода из сложившейся ситуации: сокращение издержек на персонал и параллельное увеличение производительности труда посредством развития и трудовых перемещений, формирования проблемно-ориентированных команд, жест кого отбора людей, лояльных к компании, и максимального их включения в процесс через адаптацию, наставничество, сплочение команды.

Управление кризисом. Для того чтобы во время кризиса оставаться в выигрыше, необходимо четко определить, что и как нужно для этого сделать. Приведем примерный алгоритм действий.

Контакты антикризисное управление Научные публикации статьи и монографии с ключевым словом антикризисное управление, выпущенные в Издательстве Креативная экономика найдено: 61 за период c по год.

Антикризисное управление: сущность, диагностика, методики

Хмыско Н. Антикризисное управление в Республике Беларусь Финансовый менеджмент представляет собой специфическую систему управления организацией, которая взаимодействует с внешней средой, и ее функционирование направлено на достижение общих целей управления предприятием. У белорусских предприятий, находящихся в кризисном финансовом состоянии, система финансового менеджмента либо отсутствует и ее заменяет бухгалтерский учет, либо развита слабо и действует неэффективно. Поэтому для преодоления этих проблем на предприятии применяется антикризисное управление, первоочередной задачей которого является постановка на кризисном предприятии эффективной системы финансового менеджмента. Антикризисное управление — это управление, в котором поставлено определенным образом предвидение опасности кризиса, анализ его симптомов, мер по снижению отрицательных последствий кризиса и использование его факторов для последующего развития [2].

Антикризисное управление предприятием на основе инновационных бизнес–стратегий

Рубрика: Теория и практика доказывают, что кризисные явления являются закономерным процессом развития рыночной экономики. Известно, что управление предприятием в состоянии экономического дисбаланса требует от руководителя применения навыков предвидения кризисов и их отрицательных последствий, а также устранения различных негативных факторов, оказывающих влияние на деятельность предприятия в данный момент времени. Кризисное состояние российской экономики и введение процедуры банкротства в практику экономической жизни России сделали актуальной проблему эффективной организации управления деятельностью предприятий, выбор методов антикризисного управления, превращение его в важнейший рычаг предпринимательской активности [1]. Является одним из лидеров в области производства высокооктановых бензинов и дизельных топлив, ведущим отечественным поставщиком дорожных битумов и крупнейшим налогоплательщиком Москвы.

Антикризисное управление: организация и составление антикризисной программы

В процессе изучения и обработки материалов применялись следующие методы экономических исследований: абстрактно-логический, монографический, экономико-статистический, расчетно-конструктивный, использовались основные приемы анализа. Глава 1. Теоретические аспекты антикризисного управления и регулирования предприятием 1. Антикризисное управление является системой мероприятий, позволяющих организации с минимальным ущербом выйти из кризиса и при этом извлечь максимальную пользу из тех выгод, которые можно получить в этой ситуации. Наиболее опытные менеджеры рассматривают антикризисное управление как набор принципов и определенных видов деятельности, управленческих шагов, предпринимаемых в соответствии с определенной методикой [5, c. Методика антикризисного управления — это серия действий и управленческих шагов, направленных на предотвращение, управление и борьбу с кризисами. Основные элементы антикризисного управления.

Полезное видео:

Антикризисное управление предприятием

Заказать новую работу Оглавление Введение ……………………………………………………………………………. Антикризисное управление предприятием: понятие и сущность Кризис и его источники………………………………………………………5 1. Антикризисное управление в России……………………………………….. Антикризисное управление на примере компании Ford…………. HR —менеджмент как эффективное средство в кризисных ситуациях

антикризисное управление

Менеджмент Антикризисное управление: сущность, диагностика, методики Авдошина З. Старший преподаватель кафедры социологии, политологии и менеджмента Казанского государственного технического университета, доцент кафедры менеджмента Российской Международной Академиии Туризма Казанский филиал Поделиться в соц. Антикризисное управление включает комплекс методов, применяемых в разных функциональных подсистемах менеджмента. Социальные технологии, методы экономического анализа, прогнозирование, разработка сложных инвестиционных проектов и антикризисных программ, планов реструктуризации и реорганизации — применяются в комплексе для своевременного предупреждения и преодоления кризисов. Антикризисное управление включает совокупность знаний и результаты анализа практического опыта, которые направлены на оптимизацию механизмов регуляции систем, выявления скрытых ресурсов, потенциала развития на сложном этапе развития. Специфика антикризисного управления связана с необходимостью принятия сложных управленческих решений в условиях ограниченных финансовых средств, большой степени неопределенности и риска. Менеджер, решающий подобные задачи, сталкивается с необходимостью действовать своевременно и быстро, растет уровень его ответственности.

Модели антикризисного управления для обеспечения устойчивого . Е.В. Классификация факторов антикризисного управления предприятием.

Ваш IP-адрес заблокирован.

Таким образом, использование целостной системы элементов предотвращения банкротства является необходимым условием стабильного функционирования предприятия и способствует получению оперативной и адекватной информации системой менеджмента об уровне и вероятность рисков банкротства предприятия. Любая компания периодически переживает внутренние корпоративные кризисы. Это своего рода болезни роста. Речь идет не о глобальных экономических кризисах, а о внутренних сложностях компании. Связаны они, прежде всего, с факторами ее роста и развития. Рисунок 1. Существует несколько типов корпоративных кризисов. Кризис мышления: руководители компаний неверно оценивают тенденции развития различных рыночных составляющих.

Ликвидацию компании. В число правовых механизмов антикризисного управления включают: Наблюдение. Оно необходимо, чтобы проанализировать финансовое состояние должника и обеспечить сохранность его имущественных ценностей. При этой деятельности в обязанности временного управляющего входит следующее: принятие мер по обеспечению сохранности имущественных ценностей должника, анализ его финансового состояния, выявление кредиторов, ведение реестра требований кредиторов исключения составляют случаи, о которых сказано в Федеральном законе , уведомление кредиторов о наблюдении, созыв и проведение первого собрания кредиторов. Финансовое оздоровление. Основываясь на решении собрания кредиторов, арбитражный суд вводит финансовое оздоровление.

Антикризисное управление предприятием — это процесс, который должен быть запущен постоянно, а не только в момент, когда кризис.

Печать Антикризисное управление заключается в комплексе методов, форм и процедур для социально-экономического оздоровления финансово-хозяйственной деятельности предприятий, предпринимателей, отрасли, также включает создание и развитие условий, позволяющих выйти из состояния кризиса. Кризис является крайним обострением противоречий в деятельности компании, в этот же период возникает риск угрозы для её существования. Кризисы представляют собой показатель развития отдельной организации, который может не соответствовать особенностям развития других участников рынка либо в целом отрасли. Обусловлено это сугубо индивидуальным развитием каждого предприятия, со своими средствами и возможностями, с подчинением принципам и законам циклического развития социально-экономической системы в целом. Каждое предприятие сталкивается со своими кризисными ситуациями и собственными циклами деятельности. Антикризисное управление является системой управленческих мер, направленных на диагностику, предупреждение, преодоление и нейтрализацию кризисных явлений, причин их появления на всех уровнях экономики. При этом необходимо учитывать, что в антикризисное управление включается применение важнейших экономических дисциплин — в виде стратегического, тактического планирования, финансового анализа, менеджмента, инвестирования и пр. При этом они объединяются в общую систему, основываясь на одном критерии — возможность диагностики, нейтрализации, предупреждения и преодоления кризиса.

Нематериальная мотивация и ее секреты Кризисные ситуации в компании Эльдорадо Кризис года значительно пошатнул финансовое состояние рынка бытовой техники. Но долги не отразились на бизнесе компании. Скорее всего, благодаря продаже компании PPF Group. Group заявила, что не планирует менять менеджмент ретейлера, поскольку реализуемая им антикризисная программа эффективна. Первой мерой, принятой еще в середине года, стал пересмотр модели логистики. Был сокращен объем товарных запасов, закупки перешли на более мелкие партии, сокращены лид-таймы время с момента появления заказа до прибытия в магазин. Кроме того ретейлер отказался от региональных складов в пользу системы кросс-докинга транзитного складирования без длительного хранения на складе. Такая система действует и по сей день. При отсутствии товара на основном складе у покупателя всегда есть возможность заказать его с удаленного. Эта система получила название - ППО продажи по образцам.